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心理咨询师助力HR实战：“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变
        谁是组织内最应该被关注、被委以重任的20%的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强’’这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、CE。的调研结果中，保证会出现在前三位的问题：如何帮助企业识别出它所需要的人才？或者说是如下问题：人才的识别和管理？高潜质人才库的建立？人才的发展和继任者计划？
     基于胜任力的人才绩效观1 973年，著名心理学家、哈佛大学教授大卫?麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章《需对胜任素质而非智力进行测验》。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。麦克里兰将胜任素质界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型被定义为担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。   
        从其概念诞生到现在的40多年里，胜任力作为智力的替代者闪亮登场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制到中国的企业中来。在带来新的理念的同时，对于各类组织单位而言，这种“拿来主义”拿来的往往都是一些所谓的成品、产品，没有灵魂的各式各样的、五花八门的、又可以无限细致的一个个“胜任力”。说得通俗点，每个胜任力都是一个大杂烩，包括了产生优良绩效的一系列东西，也就是  说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯  定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱  姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻  辑就演变成这样：先定义胜任某个职  位所需要的几大胜任力，然后通过各  种手段看候选人在设置的各个“关  卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。 
这有点像先设定一个标准给这个人  物“画像”，然后按图索骥就好了。其实，这种方法基本的思维逻辑  很容易理解，即先了解优秀者之所以优秀，一般者之所以一般，其差别在哪里，然后将这些差异进行质性分 析。
     从某种程度上而言，这是一种外  围的打法，并没有立足于“人”这个本  体，考虑究竟是什么样的核心能力使  某个个体将来有可能承担更大范围  的职责，处理复杂度更高的任务，7对于这个问题，胜任素质模型没有回  答。也就是说，这是一种人才的绩效（可见）观，而非潜质（不可见）观。 胜任素质模型思路明晰、方法系统、指标详细，但是实践应用的效果甚 微，使用者们也有某种模糊的感觉：这个模型似乎不太好用。于是，有人  开始寻找新的、更合适的指标。2．基于学习敏锐度的人才潜质观。   
2000年，隆巴尔多和艾兴格在帮助组织寻找高潜质人才时明确提出，当前的管理工作正在变得越来越复杂，越来越全球化，越来越多的两难（需要更多的决策判断），需要胜任这类岗位的个体更加灵活、有适应性、能够从过去的经验中学习。因此，他们认为这种潜质应该是个体从经验中学习的能力，对人才的筛选要依据个体对新角色的适应，而不仅仅只注重在原有角色上表现优良。于是，他们提出了一个新的概念，即“学习敏锐度”。  
     学习敏锐度是指从经验中获得新能力的意愿和能力，以便于将这些能力用在那些第一次出现的、较难的、情景不同的新环境中。在这个定义之下，他们又把学习敏锐度划分成“人际敏锐度”、“结果敏锐度”、“心理敏锐度”、“变革敏锐度”等。    

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