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         这个观点在组织实践中掀起了不小的浪潮。其中很大的原因在于使用者们对“将经验应用到新环境中的能力”这个提法有共鸣。但是，翻看工业与组织心理学界的文献却鲜有这方面的学术研究。对于它的批评主要来自于下面的疑问：学习敏锐度是一个独一无二的概念还是新瓶装的旧酒？“学习敏锐度”是从一般学习能力中来的，它的定义落脚于此，既包括意愿，又包括能力，其细分的各项更是包罗万象，难免有时候会让人质疑：什么都有，就相当于什么都没有。3．基于认知复杂度的人才潜力观 ：电脑的核心处理装置是CPU，那么人脑中的核心处理装置是什么呢？既然“敏锐度”没有实现使用者的愿望，那么，在个体身上，是否存在帮助识别个体潜力的核心指标呢？如果有的话，它是什么呢？埃利奥特?贾克斯在这个领域做出了巨大的贡献，他提出了“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念，这是一个很好的区分潜质人才的指标。“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念区别了“加工能力”和“加工内容”。不难理解，“加工内容”指的是知识和经验等可以储存、梳理、传递、教授的东西，是可以用言语来表述的东西：而“加工能力”指的是对于信息（即“加工内容”）的组织、加工、处理等，是不能够用言语来表述的。而认知力也叫认知复杂度（通俗点的说法是潜力），是指组织信息的一种内在的心理能力。它是一个人所拥有的内在财富——就像大小、颜色等总是要附着在具体的事物上一样。通俗地说，它不是我们思考问题的结果，而是我们的思考过程：答案（结果）上的对错本身并不能解释心理过程的复杂度本身，而对于“如何”得到这些产出（答案）的过程进行关注，则是我们评估、鉴赏认知力的良好时机。于是，在实践中，我们将心理过程复杂程度区分成了三大类（请注意，在实际的原著理论模型中，认知复杂度被划分为七层）：  
 *低潜力：不能够对当前增加价值。主要表现为当事人陈述的大多是已知信息，工具多为摆设，不能使用，没有对组织系统当前的状况贡献新价值。  
 *中潜力：能够对当前贡献价值。主要表现为当事人在维持当前组织系统运营的内部做文章，或者处理的是局部的信息。总而言之是为维持组织系统当前这个状态做贡献，着眼于目前现状。  
 *高潜力：能够对未来贡献价值。主要表现为当事人或者能够预见到组织系统的未来，或者有能力在组织系统的当前和未来状态之间搭桥，也就是人们经常提到的“转型的方向”和“如何转”的问题。 
          西方对于事物的认知是以“认识论”为基础的，无限细化、量化、细分是其很典型的特征。于是，在心理测量领域，无论是胜任力的绩效人才观，还是学习敏锐度的潜质人才观，都能看到很重的细分痕迹。然而，令人欣喜的是，还有一批经过精神分析临床训练的、在组织中工作的创新实践家，如埃利奥特?贾克斯等人，他们用模式思维替代了量化、数字化思维。熟悉岩层的人都知道，不同深度的岩石是分层的，层与层之间的成分又是非常不同的o如此看来，“不同层级的认知复杂度（水平）"理论是否与此异曲同工呢？4．从“71% VS．93%"来看高潜质和高绩效的关系   
      有研究表明：71%的高绩效者并不是高潜质。高绩效的个体在晋升到上一个层级的时候存在困难，因为他们在能力、抱负、动机或者敬业度方面存在不足。但有意思的是，高潜质中有93%的个体是高绩效者。创造高绩效的因素，可能不仅仅是潜力，还包括经验和知识，再者，每个高绩效的个体所倚重的这两方面所占比重也不一样。那么潜质能够决定什么呢？对于低潜质的人，他们往往能够感受到比较强的领域边界性，换一个领域，他们就有种被隔绝在外的无力感。而潜质比较高的人往往感受到的是“事物之间都是‘相通’的”，他们的领域边界感不明显，因此能够做横向的、跨部门管理。所以，潜质更多地表现在变动时，在个体承担新的、不同种类的责任时，这是一个关键的决定性因素。   
但是，组织内的常规做法是“绩效好的，性格突出的”候选人才有被提升的机会。因为对于组织来说，识别高潜力是困难的，这主要有两个原因：一是高绩效容易观察，而以认知复杂度为指标的高潜力则很难被观察到的；二是几乎很少有公司会对他们所需要的认知复杂度进行梳理，这就意味着经理们不能准确地知道高潜质的评估指标，结果就导致他们把关注点放在绩效上，这是一个现实的问题。   
      基于上述的分析，企业等组织要想做到“人尽其才，才尽其用”，可以从以下两方面着手：一是对于在位的非高潜力人士而言，需要把重点放在个人和组织层面的调整，通力合作，促进绩效的达成。二是通过观察、考评等手段，借助微观视角来帮助组织发现高潜质人才，为组织绩效的长期、持续性提升提供坚实的土壤。

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